技术背景深厚的阳树毅有非常强的系统观念。新红岩成立至今，已推出红岩汽车提升型新品———特霸和国内新一代高端重卡的代表———杰狮，顺利完成投资20多亿元的新生产基地搬迁、投产工作，并通过“百日整合”全面导入新的管理体系。在他看来，新红岩最重要的工作不是提高生产能力和销量，而是文化融合和体系建设。他说：“能否形成让员工普遍认同的企业文化，运作好科学合理的管理体系，是合资公司成功与否的关键。只有做好这两项工作，新红岩才能走得长远。”
　　阳树毅为自己定了几个原则：尽责，减少问题的发生，为企业着想。他很清楚，解决矛盾的方法只有两个，一是沟通，二是发展。
　　2008年底，阳树毅对新红岩的营销体系进行了全面调整，公司驻外人员由300人精简到120人。这次调整看似有些突然，其实已在阳树毅心里酝酿了整整两年。
　　2006年10月，阳树毅以红岩汽车总经理的身份参加了在天津的一次项目招标。宴请当地经销商时，两位经销商竟然在饭桌上打起来。这种事情，在乘用车经销商中是不可想象的。阳树毅连续两个月深入市场调查，萌生了变革红岩营销体系的想法。他告诉记者：“红岩的许多经销商不善于总结，在市场形势好的时候能实现自然增长，一旦市场形势恶化，销量就会大幅下滑。因此，我们必须树立共赢思想，加强对经销商的培训和管理，提升他们的能力。”但他也知道，这是一项涉及几百人的调整，要有一个好时机。
　　2008年，从年初的冰冻雨雪灾害到5月的汶川地震，再到10月爆发的国际金融危机，一连串打击使新红岩的结构性矛盾越发突出。同年11月，新红岩的首款新车———特霸上市。两方面因素叠加在一起，调整原有营销体系的时机已经成熟。“选择在销量下滑时进行调整，对企业的影响会小一点。”阳树毅说。
　　禁止经销商过票，是红岩营销体系调整的重要内容。所谓过票，就是一些大经销商利用资金实力和经销政策漏洞，针对二级经销商开票，追求累量返利。这种做法的危害在于，经销商见不到终端用户，无法了解用户需求，造成网络脆弱、价格混乱、服务滞后，对企业和用户都非常不利。虽然提前一年就开始向主要经销商“吹风”，新红岩的营销体系调整还是得罪了个别经销商。让阳树毅感到欣慰的是，调整得到大多数经销商的理解和支持，新进入的经销商也逐渐增多。
　　从上任之初的“百日整合”和流程再造、市场拓展、成本攻坚“三大战役”，到去年的营销体系调整，再到目前正在进行的“百日提升”，阳树毅三年来没少干得罪人的事，而且还要和时间赛跑。以“百日提升”为例，要在100天内完成200多个子项目，包括信息化系统的全面导入运行。巨大的工作压力，使天生乐观的他也不禁感慨：“做企业，有一种忐忑不安的感觉。”